En iyi elemanların işten çıkma sebebi: “başarı sendromu”

Araştırmacılardan oluşan bir ekip The Harvard Business Review‘un son sayısında ekip çalışmasındaki istikrarlı artışın kurumların performanslarının altını oyduğu üstüne bir münakaşa başlattı.

Araştırmacılar, bir fazlaca endüstride en bilgili ve yararlı çalışanların, şirketteki emek verme arkadaşlarının talepleri tarafınca en sonunda yanıp kül olana ya da çekilme edene kadar yayılım ateşine tutulduklarını açıkladı.

Bu bir çeşit “başarı sendromu” araştırmacılar şirket için ne kadar değerliyseniz o denli talebin  size yöneldiğini belirtiyor.

The Harvard Business Review makalesinin araştırmacılarından önde gelen Virginia Üniversitesi tecim profesörü Rob Cross, bu sürecin iyi mi ortaya çıktığını ve bunu önlemek için neler yapılabileceğini konu alıyor.

20 senedir ekip ağlarının tesirleri üstüne çalışan Cross, “son 10 senedir ekipsel yoğunlukta mükemmel bir patlama” gördüğünü ifade ediyor.

Bu patlamanın bir kısmı dünyanın her yerinden emek verme arkadaşlarının gerçek zamanlı olarak birbirine bağlanmasını kolaylaştıran e-posta ve toplumsal medya benzer biçimde teknolojik inovasyonlara atfolunabilir.

Fakat Cross ek olarak daha azca belirgin olan faktörün, organizasyonların yapısal seviyede evrimleşme şekilleri bulunduğunu ifade ediyor. Fortune 500 organizasyonlarının çoğunun, çalışanların en azından iki müdürden görevli olduğu ve onlardan vazife almış olduğu matriks temelli yönetime ve ikili raporlama sistemine geçtiğini belirtti.

Bunun ötesinde Cross, bir fazlaca endüstride iş bilgisinin fazlaca özelleştirildiğini o şekilde ki değişik departmanlardaki insanoğlu için birlikte çalışmanın mecburi hale geldiğini söylüyor.

Dışardan bakınca bu gelişmeler güzel bir şeymiş benzer biçimde görünebilir. Cross insanların ekip çalışmasını duyduklarında verdikleri ilk tepkinin “hepimiz bizim daha çok ekip çalışmasına ihtiyacımız bulunduğunu düşünüyor” bulunduğunu söylüyor.

Kıdemli liderler bile ekip çalışmasının yan tesirleri kısaca en iyi çalışanlarının fazlaca fazla yük taşıdığını ve iş yerini terk etme riski taşımış olduğu mevzusunda kör olabiliyor. Bunun sebebi genel olarak bu çalışanlara yönlendirilen taleplerin başka hepimiz için “görünmez” olması!

Ekip çalışmasının iyi mi çalışan iş hacmine katkıda bulunmuş olduğu mevzusunun ele alındığı 2011’de gösterilen bir makalede Cross ve meslektaşları şöyleki yazmıştı: “Araştırmamızda buna bağlı olarak o çalışana ne kadar yüklenildiğini görene kadar bir çalışanın verimliliğinin düşüşüne şaşıran liderlerle sıkça konuştuk.”

Bir başka deyişle liderler çalışanlarının zamanını alanların yalnız kendi verdikleri görevlerin ve ricaların bulunduğunu düşünüyor ve bununla beraber aynı çalışana meslektaşlarının bir ekip yönlendirmelerde bulunduğunu anlamıyorlar. Doğrusu o çalışan ruhsal olarak yıprandığında – ya da daha kötüsü şirketi terk ettiğinde- bunun niçin bulunduğunu anlamıyorlar.

Fakat bununla beraber, kimse onların kendilerini kişisel olarak ne kadar bunalmış hissettiğini idrak etmek mevzusunda güçlük çekmiyor. Cross, her insanın takvimlerine konan fazladan bir toplantı fikri karşısında eğilip büküldüğünü bundan dolayı hali hazırda çoktan batağa saplanmış olduklarını söylüyor.

Cross’un ekipsel ağlar üstüne emek verme amacı “her insanın deneyimlediği bir şeye birazcık veri eklemek” böylece iş bölgeleri ekipsel aşırı yüklenmeye harp açmak için ölçümleme yapabilecekler.

En dikkat çeken verilerden biri yazarların 20 iş yerinin liderlerinden toplamış olduğu veriye dayanan The Harvard Business Review makalesinde yer edinen grafik.  Onların bulgularına gore, meslektaşları tarafınca bir insan ne kadar etkin bir data deposu olarak görülürse, meslektaşları ona o denli daha çok ulaşmak istiyor. Böylece o insan iş ile daha azca meşgul olmuş oluyor.

Cross bu durumu “başarı sendromu” olarak nitelendiriyor bundan dolayı ne kadar iyi performans sergilerseniz o denli her insanın gereksinimlerini karşılamanız umut ediliyor.

Bu durum genel anlamda bir önder daha büyük bir mesuliyet rolüne geçiş yapınca gerçekleşiyor. Bu yüzden ortaya yürütmeleri ihtiyaç duyulan iki tür ilişki ortaya çıkıyor: yeni meslektaşları ve kendine hala bir ekip ricalarla yaklaşan eski rolündeki meslektaşları.

Takvimleri ansızın iş yerine vardıkları andan iş yerini terk edecekleri ana kadar dolmaya başlıyor. Toplantılarını kısa aralıklarla planlamak durumda kalıyorlar. Ve eve vardıklarında ise hala iş e-postalarına yanıt vermek durumunda kalıyorlar.

Cross bu durumu şöyleki özetliyor: “Değişik buluşmaların, e-postaların ve telefon konuşmalarının sürekli baskısıyla baş etmek insanları ruhsal olarak yıpratıyor. Fakat mühim olmasıyla birlikte, öteki şeylerin yanı sıra inovatif ve yaratıcı olmalarını da etkiliyor. Performans noktasından bakıldığında bu durum başarıları için ehemmiyet arz ediyor.

Bununla birlikte Cross ve meslektaşları bazı insanların diğerlerine oranla bu şartlar altında daha azca ruhsal yıpranma yakaladığını ifade ediyor. Onlar, bilgili ve yardımsever olma ile beraber gelen talep artışıyla etkin halde baş edebiliyorlar.

Bu insanoğlu tipik olarak ekip olarak harcadıkları süre hakkında daha hassaslar ve derhal göze çarpmayan fakat anlamlı süre yönetimi stratejilerini kullanıyorlar.

Mesela gelen kutularını her iki dakikada bir yenilemektense e-maillerini biriktirerek onlara bakıyorlar. Takvimler 30 dakikaya ayarlı olsa bile değişen teknolojinin onlara toplantılarının ne kadar olması icap ettiğini dikte etmesine izin vermiyorlar ve 15 dakikalık bir toplantının kafi bulunduğunu düşünüyorlar.

Cross ve meslektaşları şu anda ruhsal olarak yıpranma yaşayan çalışanlar için aynı kapasiteyi iyi mi yaratabileceklerini araştırıyorlar. Stratejislerden biri takviminize ve e-maillerinize 4 aylık bir dönemde incelemeniz ve hangi toplantının ve data ricasının bir parçası olmamanız icap ettiğini anlamanız.

Bu sırada iş bölgeleri de en kıymetli çalışanlarının ruhsal yıpranma ve ayrılmalarını önlemek için yeni adımlar atabilir.

Cross: “Liderler hem rutin hem de dönemsel toplantıların fazlaca büyük bir zamanı tükettiğinin bilincinde olmalı. Kıdemli müdürler toplantıları ve grupça alınan karar sürecine her insanın katılmasının lüzumlu olup olmadığını daha yakından incelemeli. ” diyor.

Harvard Business Review makalesinde yazarlar liderlere ek olarak başka önerilerde de bulunuyor: ” En etken ve aşırı iş yüü olan yardımcılara, ricaları iyi mi filtreleyeceklerini ve önceliklendireceklerini gösterin, onlara hayır deme özgürlüğünü verin ve eğer rica onun hususi katkısını gerektirmiyorsa, ricayı başkasına iletmesi mevzusunda onları yüreklendirin.”

Yazarlar iş yerlerinin “Ekip Emek harcaması Direktörü” almalarını önerecek kadar ileri gitmiş durumda.

Şimdilik herhangi bir şirket bu duruma bilhassa ilgi göstermiyor. Bakalım gelecek günlerde ekip emek harcaması mevzusunda yaratıcı çözümlerle karşılaşacak mıyız?

Leave a Reply

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir